A pályázatok csapdája: mire figyeljünk?

Szerző: | 2022. ápr. 2. | Fundraising projektek, tanácsok, Legfrissebb cikkek

Nemrégiben egy részletes példával szolgált a szakmám, mikor megismerhettem egy nagyra nőtt szervezetet, ami mint hógombolyag görgette maga előtt vezetői korábbi döntéseinek óriási súlyát, és évekig tartó küzdelemmel sem sikerült kilábalniuk a maguk gerjesztette pénzügyi csődből. A rossz döntésük egy tipikus kis hibának tűnt elsőre, amely leginkább a tapasztalatlanságuk okozta döntés volt, amely hosszú távon egy óriási stratégiai és pénzügyi problémává nőtte ki magát. Megosztom veletek a történetet, hogy tanulságként szolgáljon mindannyiunk számára.
Nevezzük ezt a pályázatok csapdájának.
A szervezet (a nevét a tanulság leszűréséhez nem szükséges ismernetek) a legtipikusabb pályázatíró hibába esett: a pályázatfüggőségbe.

Tapasztalatlanságuk miatt nem is sejtették, hogy a napi szintű kis döntések mekkora óriási problémákká fogják kinőni magukat.
Aki valaha írt pályázatot, tudja a legfontosabb szabályt: sosem azért kreálunk projektet mert van rá pályázat (vagy forrás), hanem a meglévő projektünkre, ötletünkre keresünk pályázatot (vagy egyéb forrást). Még akkor is tartanunk kell magunkat ehhez a szabályhoz ha nagyon lelkesek vagyunk, ha tényleg elhisszük, hogy mi képesek leszünk menedzselni majd a sok projektet, és még ha mindegyik projektünk valamennyire össze is függ.
És hogy miért is olyan fontos ez az elv? Mert könnyen úgy járhattok mint az a bizonyos szervezet, akinél nemrég körbenéztem. A szervezet maga 150 főt foglalkoztat egy nyugat-európai országban, ahol a stabil demokráciának és a hosszútávú, stabil értékeken alapuló támogatási rendszereknek köszönhetően az elmúlt 20-25 évben a szervezetnek nem kellett aggódnia a projektek miatt. Itt nem civil szervezeteket támogató pályázatokról beszélünk, hanem olyan társadalmi témákról, amit az adott ország – függetlenül változó kormányaitól – mindig támogatott és olyan külpolitikai irányairól, humanitárius irányvonalakről amelyek szintén nem változtak a kormányváltásokkal. És mivel civil szervezetünk ilyen témakörökben kezdte tevékenységét, ezért nem is kellett aggódnia.
De ne rohanjunk annyira előre.
A szervezet maga a 90-es évek végén alakult három lelkes egyetemista vezetésével, akik világot akartak menteni (és járni). Összefogtak hát és igyekeztek nagy szervezetekhez, mozgalmakhoz csatlakozni, hogy tanuljanak tőlük, mígnem egy helyi pályázati lehetőségre bukkanva eszükbe jutott, hogy végülis ők maguk is alapíthatnának egy civil szervezetet. Bevették egyikőjük barátnőjét, aki az adminisztrációt csinálta és máris megalakult a helyi szerveződés. A téma lelkesítette a kor fiataljait is, mert ekkor kaptak újra lángra a nagy szolidaritási mozgalmak és az önkéntesség, segíteni vágyás is az országban.
A fiatalok lelkesen vágtak bele a projekttervezésbe és mivel jöttek velük szembe a pályázatok, írták is egyiket a másik után. Ennek eredményeképpen villámsebességgel kezdett nőni a helyi kis szervezet, amelyről már nem csak a kisvárosban tudtak, hanem a régióban és lassan az egész országban híre ment, mert egymás után nyerték a pályázatokat és vették is fel a fiatal egyetemistákat, hogy meg tudják valósítani a sok megálmodott projektet.
Pár év alatt az adminisztrátornak HR szakértővé kellett kinőnie magát és pénzügyessé, szükség lett egy jogászra is, aki szerződéseket készített, aztán pedig irodákra. Majd pénzügyi osztályra, pénzügyi igazgatóra, HR igazgatóra és HR osztályra, jogászok csapatára, irodavezetőkre és takarító személyzetre, IT-sekre és portásokra.
A szervezet három lelkes fiatalja fölött úgy múltak az évek, hogy észre sem vették, és egyszercsak ott álltak ötvenévesen, amikor szólt a legújabb pénzügyi igazgató, hogy nagy gondok vannak. Ugyanis a pályázati pénzek csak úgy ömlöttek, a projektek pedig egyre-másra kerültek csődbe, mert nem volt elég erőforrás, sőt, a pályázati összeg sem volt soha elegendő és hol itt, hol ott tömködték a lyukakat. Pénzügyi csődbe kerültek, mert a pályázati pénzeket kapitalizálták, ami éppen jött, azt az aktuális számlákra költötték és nem a projektre. A projektek jöttek egyre másra, a vezetők nyomták a pályázatírókat, hogy még-még írjanak pályázatokat, mert nem tudják miből fogják a következő félévben kifizetni a béreket. A projektmenedzserek 5-6, de néha 12 projektet is menedzseltek egyszerre, ami borzalmas túlterheltséghez vezetett és belső feszültségekhez, valamint a projektek minőségének romlásához. A HR igazgató (aki még nem sokkal korábban csak csekkeket fizetett be) nem ismerte a foglalkoztatási szabályokat, így a legbiztosabbra hajtott, hogy minél kevesebb kockázat legyen a vállán, így folyton rövidtávú munkaszerződéseket kötött (olyasmit mint nálunk a megbízási díj), mert folyton attól félt, hogy nem jön újabb pályázati pénz és akkor nem tudja elbocsátani az alkalmazottakat. Ez a döntés sokszorosan megbosszulta magát, mert ezek a szerződések többe kerültek a szervezetnek, nem biztosítottak kontinuitást és ráadásul nagyon etikátlanul mindig az adott munkatárssal való bértárgyalás alapján alakultak a bérek.  Így a munkatársak bizonytalan szerződésekkel, jóval a normális fizetés alatti bérért, etikátlan körülmények között, túlterhelve dolgoztak folyamatos stresszben, fenyegetettségben, hogy elveszítük munkájukat. A vezetők pánikba estek a pénzügyi csőd közelsége miatt és mivel semmi tapasztalatuk nem volt (ne feledjük még mindig ugyanazokról a személyekről beszélünk, akik egyetemista korukban létrehozták a szervezetet) fogalmuk sem volt, mit tegyenek. Az egyetlen, amit tettek, hogy még nagyobb nyomást helyeztek a csapatra, folyamatosan közölve velük, hogy a pénzügyi csőd közeleg, a pályázatíróktól azt kérték, még több pályázatot írjanak, a projektvezetőktől, hogy még több projektet vigyenek ugyanazért, vagy kevesebb bérért, a többi, szervezetkiszolgáló személy (HR, IT, adminsztráció, irodavezetés stb) pedig még kevesebbért dolgozzon.
A költségek csökkentését és a bevételek növelését két módon tudták csak elképzelni, a fizetések csökkentésével (aminek az lett a következménye, hogy a tapasztaltabb munkatársak elhagyták a szervezetet,helyettük pedig gyakornokokat, friss diplomásokat, tapasztalat nélkülieket vettek fel) és a pályázatírók és forrásteremtők (fundraiserek) nagy mértékű stresszelésével.
El tudjátok képzelni? Halomban álltak a jobbnál jobb projektötletek az asztalokon, a pályázati pénzek is jöttek sorra, mégis a szervezet a teljes szervezeti (pénzügyi és emberi) csődhöz közeledett.

De miért is?

  1.  A stratégia nélküli döntések (pályázatírás/nyerés) veszélye
    Valószínűleg itt is egy egyszerű beszélgetéssel kezdődött minden: “Láttad, hogy kiírt az XYX Intézet egy pályázatot xyz programra? Ezt mi is meg tudnánk csinálni. Végülis M. most is hasonló projektet visz. Amellett ezt is bevállalhatná. ” Ésatöbbi. Aztán a pályázatokra való pályázás már nem is vezetői szinten dőlt el, hanem a pályázatírók döntötték el, akiknek egyetlen dolog volt kiadva: minél több pénzt hozzanak be, minél rövidebb idő alatt.
  2. A pályázatok limitált projektmenedzsment költsége
    Végtére is mindent vissza lehetne vezetni az első pontra, hogy stratégia nélkül hoztak nagy (és kisebb) döntéseket a vezetők, de ha részleteiben is akarjuk nézni a problémát hozzátehetjük, hogy a pályázatok pénzügyi menedzselése igencsak fontos egy olyan szervezetnél, ahol csak ebből élnek. A projektmenedzsment költsége (azaz amit a szervezet a fenntartására, működésére költhet) mindig limitált, ezért fontos, hogy egy szervezet csak addig nyújtózkodjon, ameddig a takarója ér (legalábbis a pályázati takarója) és ne vállaljon be olyan projekteket (ne is pályázzon rá), amelyekre nincs meg az emberi erőforrása, vagy amely pályázathoz nem kínálnak elegendő összeget ezek megszerzéséhez. Persze az adott szervezetben már nem arról volt szó, hogy tudnak-e egy új számítógépet venni egy régi helyett (szinte mindenki a saját gépén dolgozott már), hanem hogy miből fizetik az igazgatók bérét, az IT-sokat, a recepciósét, a takarítókét, az irodák bérletét ésatöbbit, ami igencsak jelentős összegre rúgott egy 150 fős szervezet esetében, akiknek 8 irodája volt országszerte.
  3. Bevételek diverzifikációja
    A bevételek diverzifikálása az adott szervezetnél élet-halál kérdésévé vált. Ugyanis ha nemcsak pályázatokból éltek volna, hanem magánadományokból, céges támogatásokból, szponzorációból, akkor sosem jutottak volna ilyen helyzetbe. Persze mikor már a hétköznapok kifizetései vannak soron, nehéz olyan döntést hozni, hogy befektetnek egy egész fundraising osztályba, akik majd 3-5 év alatt annyi magánadományozót szereznek, hogy az átlendíti a szervezetet a nehézségeken.

A projektekben pedig, – csak hogy megemlítsük ezen működés abszurditását, – ugyan nagyon sok fontos és jó dolog született, de sok fölösleges is. Például rengeteg fölösleges kiadvány, amik a pincében porosodtak, ugyanis szinte minden pályázatban megkövetelik, hogy a projektnek legyen “disszeminációja”, azaz láthatósága,  így a szervezetünk mindenről kiadott egy-egy kiadványt, kis könyvet, füzetet, amelyek persze nem volt összhangban egymással, inkább kifizettek valamiért háromszoros árat, csak mert a pályázatban az volt írva, mint hogy összehangolták volna a kiadásokat.

A stratégia és a vezetői döntések hiánya nem csak stresszhez, de nagyfokú belső zűrzavarhoz is vezetett. Pedig valójában nem lett volna olyan nehéz elkerülni ezt a helyzetet, ha még idejében kidolgozza a szervezet a hosszútávú stratégiáját és nem a rövidtávban gondolkodik és csak és kizárólag pályázatokban.